Manchmal befindet man sich in völliger Abhängigkeit vom Lieferanten, ob durch Monopole, Patente oder durch zu starke Orientierung der Spezifikationen an einem bestimmten Lieferanten. In solchen Fällen helfen nur noch ein Innovationsdurchbruch und eine grundsätzliche Veränderung der Spielregeln.

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Ein Großteil der Kosten eines Produkts wird in den frühen Phasen des Entwicklungsprozesses festgelegt. Wenn es nicht möglich ist, innerhalb des Rahmens der bestehenden Spezifikationen Kostensenkungen und Wertsteigerungen zu erreichen, bleibt nur noch eins: Zurück an das Reißbrett! Die Hürde ist, den kreativen Prozess wieder in Gang zu bringen. Dass das Produkt so entworfen wurde, wie es vorliegt, hat ja einen guten Grund. Die Kernfrage dazu lautet: "Brauche ich eine Eigenschaft wirklich, um mein Produkt erfolgreich am Markt zu haben bzw. um es effizient zu produzieren?"

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Der Fokus bei diesem Hebel liegt in der systematischen Optimierung der Wertkette und der darin verbundenen wertschaffenden Einheiten. Ein vertrauensvoller Umgang mit Unternehmensdaten (Umsätze, Wertstufen, Zukaufkosten der Lieferanten etc.) sind eine Grundvoraussetzung für das erfolgreiche Implementieren von Verbesserungen durch Wertkettenmanagement.

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Ziel der Wertpartnerschaft ist es, den Wertzuwachs partnerschaftlich zu optimieren und das unternehmerische Risiko partnerschaftlich zu teilen. Bei diesem Hebel ist erfolgsentscheidend, eine echte "Win-win-Situation" zu schaffen.

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Unter Risikomanagement versteht man die Summe von defensiven Ansätzen, die Sicherstellen, dass Kunden beliefert werden können und die finanziellen Ergebnisse des Unternehmens planbar bleiben.

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Für die Beschaffung bedeuten die wachsende Differenzierung, kürzere Produktlebenszyklen und steigende Produktvielfalt eine immer höhere Komplexität. So wird es immer anspruchsvoller, Volumenbündelung oder Skaleneffekte bei Lieferanten zu realisieren. Hier gilt es, mittels geeigneter Werkzeuge Ordnung in das scheinbare Chaos zu bringen. Danach werden über Analysen und Benchmarking Verbesserungspotentiale identifiziert, die gemeinsam mit Entwicklung und Produktion umgesetzt werden.

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Ziel ist nicht unmittelbar die Reduzierung des Teilepreises, sondern Einsparungen aus Bestandsreduktionen, zuverlässigeren Verbrauchsprognosen und daraus resultierender besserer Balance von Kapazität und Bedarf. Dabei arbeiten Lieferant und Kunde jeweils eng zusammen und tauschen Informationen aus. Es handelt sich dabei also um eine Partnerschaft auf sehr operativer Ebene, die große Offenheit beim Informationsaustausch erfordert. Neben Kosteneinsparungen ist sie auch ein wesentlicher Hebel zur Wertsteigerung, da Teile- und Kapazitätsengpässe vermieden werden und Umsatzerlöse erhöht werden.

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Ziel der Kostenpartnerschaft ist es, die Kosten in partnerschaftlicher Zusammenarbeit zu optimieren. Bei diesem Hebel ist erfolgsentscheidend, dass eine Fokussierung auf einige wenige Lieferanten und auf wirklich signifikante Einsparungen erfolgt.

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Co-Sourcing ist ein Hebel der angewandt wird, wenn ein Unternehmen innerhalb einer Warengruppe aus eigener Kraft keine nennenswerte Nachfragemacht darstellen kann und daraus Nachteile entstehen. Im Co-Sourcing werden die Bedarfe über Warengruppen hinweg oder mit anderen Unternehmen gebündelt.

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Wenn unser Unternehmen nur wüsste, was unser Unternehmen weiß! In den kaufmännischen Daten - die oft in SAP oder Oracle Systemen schlummern - steckt ein enormes Potential, das darauf wartet, gehoben zu werden. Durch ordnende Eingriffe und kluge Analysen werden Transparenz geschaffen, Potentiale durch Standardisierung aufgezeigt und kurzfristig realisierbare Kostensenkungen ermöglicht.

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Der wohl am häufigsten genutzte Hebel ist die Ausschreibung. Obwohl die Ausschreibung seit dem vorläufigen Ende des Käufermarktes an Wirksamkeit verloren hat, wäre es falsch, diesen Hebel zur Seite zu legen. Ausschreibungen sind besonders wirkungsvoll, da damit hohe Transparenz über die Preissituation am Lieferantenmarkt erzielt wird. Die erfolgreiche Nutzung dieses Hebels setzt ein hohes Maß an Prozesssicherheit voraus, die von der Identifizierung geeigneter Lieferanten bis hin zur Analyse der Angebote und Verhandlung mit geeigneten Lieferanten geht.

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Die Preise der bestehenden Lieferanten sind oftmals nicht systematisch auf Grundlage einer "Cost Plus"-Logik kalkuliert. In der Regel sind Entwicklungs- oder Werkzeugkosten inkonsistent berücksichtigt, und Mischkalkulationen machen das Pricing intransparent. Die Prüfung des Lieferantenpricing führt einheitliche Standards für die Preisgestaltung ein.

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Nachfragemanagement erzielt Einsparungen aus der Reduktion des Bedarfes von selektierten Lieferanten unter voller Ausschöpfung optimierter Verträge.

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Volumenbündelung ist einer der klassischen Einkaufshebel, bei dem Einsparungen vor allem durch Nutzung von Skaleneffekten bei Lieferanten realisiert werden. Trotz des hohen Bekanntheitsgrades dieses Hebels wird oft vergessen, wie viel ein Unternehmen auf dieser Basis von Lieferanten fordern kann. Vor allem bei Produkten mit höherem Fixkostenanteil oder langen Rüstzeiten kann der Skaleneffekt erheblich sein.

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Die Globalisierung eröffnet nicht nur Möglichkeiten auf der Absatzseite, sondern insbesondere auch auf der Einkaufsseite. Durch die Öffnung von Osteuropa, China und Indien wurden über eine Milliarde zusätzlicher Arbeitskräfte für den Weltmarkt verfügbar. Die niedrigen Faktorkosten werden zunehmend mit überraschend hohen Kompetenzen gepaart. Die Nutzung des Hebels Globalisierung meint aber nicht nur die Nutzung von Niedrigkostenländern, sondern generell die Nutzung des globalen Lieferantenmarkts.

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Da die wenigsten Lieferanten ihre Kostenstrukturen offenlegen, setzt die Nutzung des Hebels Zielpreise die Anwendung von alternativen Methoden zur Ermittlung der Kostenstrukturen voraus. Je nach Ausgangssituation werden Zielpreise über Methoden mit unterschiedlichem analytischen Tiefgang ermittelt. Einige Methoden erfordern detailliertes Verständnis im Gebiet der Statistik.

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